中堅会計人yonの這い上がり日記

2009年05月31日

流動性

こんばんわ。よんでございます。

今回は、「流動性」について。

1年内に現金化(既に現金化しているものも含む)するものから1年内に支払わなくてはいけないものの比率を「流動比率」といいます。

これ、貸借対照表の「流動資産」に対する「流動負債」の割合なんですけど、中身を見ればわかりますよね?「流動資産」には、現預金・売上債権・棚卸資産・その他にも有価証券などがあります。対して、流動負債は、仕入債務・1年内に返済する借入金などがあります。このバランスが悪いと一気に倒産する危険性があります。

専門書なんかには、200%欲しいとか150%欲しいとかありますけど、中小企業の場合だと120%位は欲しいところかなと思っています。まぁ、それもより深く見ないとわからないんですけどね。

例えば、サクッと計算してみると100%切っている企業なんかもあるわけです。でも、その企業は資金繰りにそんなに苦しんでいるわけでもない。企業によっては、「システム」を作り上げていて必ず支払前に入金があっているって場合もあるんですね。だから、一概には言えないんですけど、会社の現状を知る為の代表的な指標ですね。あくまでも、参考データです。医者だって、脈拍だけでその人の健康状態を全て把握するわけではありません。脈拍や聴診や触診など様々なチェックをすることで判断するんです。経営分析も同じで色んな要素の指標を照らし合わせることで、その企業がどういう状態なのか?ということを判断していきます。資金繰りは、特に大事ですから、この「流動比率」は必ずおさえてほしいところですね!!
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2009年05月30日

投資

こんばんわ。よんでございます。

今日は、「固定比率」について。

固定比率って固定資産への投資と自己資本のバランスを見る比率です。
固定資産への投資は回収に長時間かかります。だから、過剰な投資は資金繰りを悪化することに繋がります。

簡単にいうと、固定比率は自己資本に対する固定資産の割合です。
これが、100%を下回っていれば自己資本でまかなえているってこと。

でも、100%を超えていると、今の時代でいうと、一旦金融機関の引き締めが強くなれば一気に資金繰りが悪化することが考えられます。だから、計画的な投資計画をたてることで実行してもらいたいものです。

ちなみに、自己資本と固定負債で固定資産をまかなえているか?という指標を「固定長期適合率」といいます。最低でも、これで固定資産はまかなっていないと無駄な投資をしていることになります。それでも、投資計画などを立てて計画的に実行していることが前提ですけどね。

ちゃんと、範囲内におさまっていますっか?
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2009年05月28日

真の体力

こんばんわ。よんでございます。

今日は、会社の「真の体力」について。

普段、決算書を見ていると思うんですけど、決算書にある数字が本当の会社の実態を表していますか?

回収不能な売上債権があったり、不良在庫があったり、決算書にはあがっているけど「破損していて使い物にならないもの」があったりしていませんか?

そこで、会社の実態を表すことで「真の体力」を知ろう!というのが今回のテーマです。

売上債権は、回収不能分を帳簿からマイナスします

棚卸資産は、不良在庫分を確認して処分可能なものは「処分可能価額」で評価、処分不可能な分は全額マイナスします。

固定資産は、「実在していないもの」・「破損で使えないもの」はマイナスします。

建物や土地は時価と簿価に差額がある場合は、時価に直します。

固定負債なんかも未計上の分はしっかりと計上します。

こうすることで、これまでお話した分析を再度やってみると違った認識をもつことができると思います。

一度、やってみるといいかもしれませんね!



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2009年05月27日

資金繰り

こんばんわ。よんでございます。

「資金繰り」

経営をしている以上、切っても切り離せないですよね。

その中でも、売上債権の回収は気をつけないといけない項目です。

売上債権はあるものの、不良債権化していないか?という点に気をつけなくてはいけません。

債権残高が、「約定」によるものなのか、「回収努力不足」によるものなのか?

担当者の「回収意識」の向上に努めることも大事なことですよね。

じゃ、売上債権の残高日数が約定日数よりも多い場合どうなのか?また、それが改善できた時はどうなのか?について考えてみたいと思います。

残高日数は以下の式です。

売上債権×365/売上高

資金改善額の式は以下の通りです。

売上高×改善日数/365

例えば、売上高が4,600で売掛金が1,000(約定日数60日)ある会社があるとします。

残高日数は、1,000×365/4,600=79日

改善日数は、79−60=19日

資金改善額は、4,600×19/365=239

こんな感じです!是非、やってみて下さいね!



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2009年05月26日

社長の勲章 その3

こんばんわ。よんでございます。

先日、総資本経常利益率についてお話しました。

総資本経常利益率は、投下した資本に対してどれだけの経常利益を獲得することができたのか?ということを出す指標です。

更に、経常利益率と総資本回転率に分けることができ、回転数と利幅に分けることでどこに売上の課題があるのか?ということを知ることができます。

で、業種毎にどういう数値になっているのか?と思って調べてみました。

平成17年1月〜12月決算期のデータです。あくまでも、業種毎の平均値ですので参考にしてみて下さい。

建設業:1.6%

製造業:2.1%

情報通信業:3.4%

運輸業:1.8%

卸売業:1.6%

小売業:0.6%

不動産業:1.6%

飲食業:0.5%

サービス業:2.3%

さて、自社の総資本経常利益率はどのくらいになっていますか??



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2009年05月25日

売上分解

こんばんわ。よんでございます。

今回は分解について。

利益を出す根本的要素は売上ですよね!

今日は、その分解をしてみましょう。

売上は大きく「市場」と「商品」の観点で行います。「どの商品をどの市場に売るのか?」ということを考えることで今後の販売戦略も見えてくるはずです。さらに、過去5年分くらいの趨勢を比較してみるとより課題が明確になるかもしれないですね。

これを行うことで、「一極集中」が発生していないかを点検します。

商品別でいうなら、ある商品分類に売上が集中し過ぎていないか?

取引先別でいうなら、ある取引先に偏りすぎていないか?

地域別でいうなら、ある地域に集中していないか?

何事も「バランス」が大事です。商品にも「ライフサイクル」があるくらいですからね。いつまでも、同じ商品だけで勝負しようとしても限界があると思います。

さらに、生産性分析(売上を人員で割ることで1人当たりの生産性が出ます)・粗利分析(1人当たりの粗利がいくらかを出します)をすることでより自社の課題を抽出することができます。

現状を知るには、過去の実績の流れを掴むことが効果的です!是非、やってみて下さい!!





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2009年05月24日

社長の勲章 その2

こんばんわ。よんでございます。

今日は、昨日の続き。

「総資本経常利益率」は次のように分解することができます。

回転×利幅

ROAの計算式は、(経常利益/総資本)×100

これに、売上高をかませます。

@(売上高/総資本)×A(経常利益/売上高)

@は、「総資本回転率」といいます。売上高が突っ込んだ資本の何回転分か?ってことです。

Aは、「経常利益率」といいます。これは、よく聞きますよね?売上高に占める経常利益の割合です。

こうやって分けてみると、数多く回すことで勝負をしているのか?それとも、利幅の大きい商品で勝負しているのか?ということがわかりますよね??この両方とも上げていかないと業績は上がっていきません。

これも、趨勢(過去何年分)で分析してみるとおもしろいですよ!意外と社長の考えがわかってきます。
全体的な課題がよく見えてきますから、これをベースに自己資本がどうか?とか限界利益率はどうか?とか色々と見ていくとどこに課題があるのか?ということがより明確になります。

これも、1度はやってもらいたいところですね。



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2009年05月23日

社長の勲章

こんばんわ。よんでございます。

今日は、「総資本経常利益率」について。

これ、「ROA」って言われています。「Return On Asset」の略語ね。

簡単にいうと、突っ込んだ資本を使ってどんだけ稼げているの??ってことを知る指標です。

「社長の勲章」とも言われています。計算式は、以下の通りです。

(経常利益÷総資本)×100

前回まで、自己資本とか限界利益率について話をしましたけど、まずは「ROA」を出すところから始めることをお勧めします。枝葉を見るよりまずは全体を見た方がいいですもんね。今日、ある医療法人でこの指標の趨勢(過去数年分)を出してみたんです。利益は毎年一定出せているのに、ROAが下がっている。なんでかというと、自己資本の中の「繰越利益剰余金」(毎年、利益が積み重なるもの)が膨らむことで総資本も膨らんでいたんですね。分母が大きくなるんだから、率は下がりますよね?だから、無駄な借入を返済してもらったりして総資本をスリムにしてはどうですか?って話をしてきました。

今の時代、メタボな貸借対照表は流行りません。必要最低限だけのものを計上した方が見る方もわかりやすいですよね!!今一度、自社の決算書を見てみましょう!!


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2009年05月22日

借入返済可能売上高

こんばんわ。よんでございます。

今日は、「借入返済可能な売上高」について

昨日、赤字にならない為の必要最低限の売上高である「損益分岐点売上高」についてお話しました。

じゃ、借入金を返済できる売上っていくらだよ?って気になりますよね?

借入金は、トータルで見ると、税金を支払った後の利益から返していることになります。

仮に、借入返済額を目標利益にして考えてみると、以下の計算式になります。

(固定費+借入返済額×2)÷限界利益率


限界利益率=限界利益(売上高−変動費)÷売上高

こうやってみると、借入返済できる売上高がいくらなのか?ってのが、わかります!

ちなみに、繰越欠損がある会社は借入返済額に2倍をする必要はありません。2倍をするのは、税金を支払うことを見越しての計算なので繰越欠損がある会社は、そのままでいくって考えですね。

さて、会社の借入返済できる売上高はいくらですか??





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2009年05月21日

必要最低限売上高

こんばんわ。よんでございます。

今日は、「変動損益計算書」について。

普段、損益計算書についてはよく見ていると思います。

でも、「採算」を把握するにはちょっと捉えにくいですよね?製造業なんかでいうと、製造原価の中に固定費があっても売上がゼロの時、売上原価もゼロになるからです。固定費は売上に係わらず費用として出ていくから、黒字倒産を防ぐには最低でも固定費をカバーできる売上がいくらであるかを知る必要があります。

そこで、損益計算書を少しカスタマイズしたのが「変動損益計算書」です。簡単に図にすると以下の感じです。

売上高       =単価×数量変動費=仕入単価×数量
限界利益 固定費・人件費          ・減価償却費      ・他固定費
       差引利益

こんな感じで、売上から変動費(仕入など)を差し引いた「限界利益」で固定費をまかなわないといけません。つまり、固定費の額だけ限界利益を稼ぎ出せれば、赤字になることはないんですね。

その為に必要な売上高を「損益分岐点売上高」っていいます。
計算式は、「固定費÷限界利益率」です。


限界利益率=限界利益÷売上高

なかなか自社の固定費がいくらなのか?ってことを把握している企業が多いです。
必要最低限の売上高を一度、出してみてはどうでしょう??



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2009年05月20日

回収支払バランス

こんばんわ。よんでございます。

今日は、「回収と支払いのバランスについて」

信用取引をしている会社が多いと思うんだけど、このバランスがおかしいとたちまち資金繰りが悪くなります。

「回収と支払いのバランス」・・・簡単に言うと、「回収よりも支払いが先にされていませんか?」ってこと。

計算式としては、「売上債権残日数−仕入債務残日数」です。


売上債権残日数=期末売上債権÷1日当たり売上高
仕入債務残日数=期末仕入債務÷1日当たり仕入高

これが、「+」になると支払条件よりも回収条件が悪いってことになります。

例えば、売上債権残日数が「70日」で仕入債務残日数が「40日」としますよね?

70−40=30日ってことで、仕入債務を払ってから30日後に売上債権の回収が行われるってことになります。

30日って1ヶ月後だよ??4月分の支払いを6月にやるけど、4月分の売上分は7月にしか入らないってこと。

こりゃ大変です。

是非とも、1度計算されてみては??資金繰りは大丈夫ですか??


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2009年05月19日

会社の体力

こんばんわ!よんでございます!!

前回から貸借対照表についてのお話をしています。その中で「流動比率」についてご紹介したわけだけど、もう1つ重要な指標があります。今日はそれについて!!

貸借対照表は、左側が「資産の部」・右側が「負債・純資産の部」で構成しているわけだけど、負債と純資産の違いって何でしょうね??

右側(貸方)は左側(借方)の資産を購入するに当たってどうやって「資金を調達してきたか?」ってことを表しているってお話は前回しました!!で、負債と純資産の大きな違いは「資金の調達の仕方」です。負債は、「他人から調達してきた」(=借金)、純資産は「自分もしくは株主から調達してきた」ってことです!つまり、負債はいつか必ず返済しなくてはいけないお金であるのに対して、純資産は、会社を解散でもしない限り返済しなくてもいいお金になります!

この比率っていうのが、すごく大事なんです!!

よくある話。会社は、負債の返済ができずに倒産するケースがほとんどです。どれだけ、返済しなくてもいい自己資本が多いっていうのが中長期的な経営の安定につながります!!

この指標を「自己資本比率」っていいます!

計算式は、「自己資本÷総資産」です。

じゃ、どのくらいあればいいんでしょう??うちでは、「40%を目標」ってことにしています!!まぁ、これも業種によっても様々なんだろうけど10%以下だと少なすぎです。

じゃ、40%とかあるから大丈夫!!っていうのもちょっと違って、中長期的には安定でも目先の資金繰りが苦しい場合もあります。借入をせずに自己で資金を調達して大きな設備投資をしたなんていう場合は手元にお金は残りませんよね??だからこそ、自己資本比率を見ると共に流動比率も見ることで短期的にも中長期的にも安定しているかどうか??っていうのが大事なんですね!!


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2009年05月18日

会社の安定性

こんにちは!よんでございます!!

今回は、「貸借対照表」についてです!!

貸借対照表は、右と左に分かれているんだけど、左側が「資産の部」で右側が「負債・純資産の部」って構成になっています!で、それぞれに資産の部の中でも流動資産・固定資産など細かく分かれていくんだけど、まずはざっくりと押さえましょう!!
で、左側と右側の見方なんだけど、「右側は、左側を買ってくるために必要な資金の調達方法を表している」んです。だから、企業は「負債」という形と「純資産」という形で必要な資産を調達していている=資産は調達した資金の「運用」と見ることができるんです!!負債と純資産とで調達した資金で、資産をまかなっているから右と左は必ずイコールの関係になっているはず!!故に、貸借対照表はバランスシートとも呼ばれています!!

話は変わって、貸借対照表って、主に企業の安全性を判断する目的があるんだけど、その中でまず見るべき指標があるんだけど何だけど思います!?

会社ってまずは「短期的な安定性を確認しないと潰れてしまいます」よね!?

会計事務所の人間やコンサルタントの先生は初めて関わる会社の貸借対照表を見る時はまずその点を見ることでどういう状態かを判断します。大抵、企業は流動負債(買掛金とか支払手形などなど)の返済ができずに倒産するケースがほとんどです。だから、まずは当面の資金繰りの状態を判断するために以下の計算式を用います!!

流動資産(現預金とか売掛金などなど)÷流動負債(買掛金とか支払手形などなど)

この式は「流動比率」と呼ばれる指標で、現段階で資金化が容易なもので当面の支払が可能かどうかってことを見ます!!まぁ、とりあえず流動資産が流動負債よりも多ければ当面は大丈夫かな、と。一般論では120%あればいいよねとか言われています。

まぁ、一概に良いとは言えないんだけどね(汗)小売業みたいに「ニコニコ現金払い」だと100%を切っても大丈夫だろうし、大きな設備投資以外は日々のお金が出て行かないキャッシュフローが安定している業種は多少低くても資金が回ることもある。逆に、売ったはいいけど現金化するまでにかなりの期間が空くような業種が大変!!120%の流動比率を持っていても資金繰りが厳しい場合もあります。だから、それぞれ自社の特徴を把握した上で「うちは流動比率なら○%あれば大丈夫!!」みたいな適切な判断基準を決めることが大事ですね!!


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2009年05月17日

戦略

こんばんわ!よんでございます!!

「良き意図があっても、山を動かすことはできない」

こんな言葉を先生が話されました。どういうことか?

どんなに世の中・社会に変化を与えるような良い想いがあっても、行動がなくては変化を起こすことはできないんだ!ってことです。

じゃ、山を動かすにはどうしたらよいか?
経営的に言うと・・・・

「戦略」を描くことです!

見切り発車で(あ〜、僕の事だなぁ)
目先の事しか考えていなくて(あ、これもだ・・・)
日常にバタバタしていて(・・・これもか)

こんな事で成果が出るでしょうか??

続けて、こんな話もありました。
「戦略が意図を変え、初めて人は多忙を仕事に変えることができる」

忙とは「心を無くす」ことです
「心+亡くなる=忙」ってことね。

仕事とは「事に仕える」ってことで、クライアントに喜んでもらうことで初めて「仕事」といえるんです。

戦略を描くだけでこうも違うか!!って感じですね!

そうなら、しっかりと描いた方が組織の為にもお客様の為にもいいっすよね!まだまだ足りていないところがあるからしっかりと明日も考えたいと思います!!


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2009年05月16日

能力と考え方

こんにちは!よんでございます!

うちの先生の「考える言葉」にこんな一節があります。

 “分析”は、客観的にものを見て、合理的に事実を把握するところに特徴がある。結果、分析力の優れた人は、俗にいう評論家と同じで、問題のあぶり出しはできても、その問題の当事者にはなり得ない。つまり、傍観者を決め込むタイプ(無責任で、実行力がない人)が多いのである。

 さらに、“分析”そのものは、手段であって目的ではないということを認識しておくべきであろう。現状を“分析”する手法によって具体化された問題は、その解決を見てはじめて、新たな価値の創造へとつながるのだ。」


ん〜、分析とは現状把握をする為に行うものだけどバランスが崩れると危険なものになりかねないと思うんです。

何のバランスかって?

それは、「能力」と「考え方」のバランスです。

この話を聞きながら、浮かんだのが「能力×考え方=お客様への貢献度」という式。

能力が優れていても、考え方がマズイとお客様への貢献度は間違ったらマイナスに作用する危険性も考えられるし、逆に考え方が優れていても能力が無いと貢献したくてもできない歯がゆさを覚えてしまう結果になりかねない。

しっかりとした分析を行うことで企業が抱える問題をあぶり出し、その問題に対して「第三者」ではなく「当事者」の事としてぶつかる様な考え方ができる人がこれからは求められると思うんです。

問題が出たはいいけど、第三者としてしか見ていない様な社長がいるならば、自社の問題に対しても真摯に受け止めることを行わないと思います。大体は、問題の先送りですね。この先送りほど怖いものはないです。リスクを積み重ねているということですからね。目を背けることができない位に積もりに積もったリスクを見て、慌てて相談してきても、「時、既に遅し」という場面はよく見受けられます。

問題の価値化は「当事者意識」を持てるかどうか?
問題を発見するには、「能力」が必要。
やっぱり、価値を生み出すには能力と考え方の両方が優れていないと出来ないんだということを改めて考えたよんでした。


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2009年05月15日

関係性

こんにちは!!よんでございます!

先日、クライアント先で社長に月次報告をしていた時の話っす。
「実は、1人今月辞めたんだよね。」と社長が一言。
「え!?マジですか??」

長年、人員が多すぎることで人件費が多かった事が悩みでした。しかし、長年頑張ってくれている社員さんを簡単に切るわけにはいかない。どうやって売上を伸ばそうか?仕事の効率性は悪くなかったか?無駄な経費はなかったか?なんてことをいつも話し合っていました。

よん「でも、なんで急に??」

社長「実は、ベテランの1人が不満を爆発させてねぇ」

まとめ役として社長よりも年上のベテランの方を入れていたんだけど、社長の想いとは裏腹になかなかその通りにはいっていない状態が続いていました。

「何か気づいたところはあります?」
「今日はどうでした?」
社長なりに色々と現場の問題を聞きたいし、何よりも本人とのコミュニケーションを大事にしたかったみたいです。

しかし、「いや、別に」という一言が返ってくるところに問題があったのです。他の現場の人に聞いてみると場の雰囲気を重くし過ぎているところがあったみたいです。ベテランが仕切る空気とは違う空気です。下が育つに育たない結果を生んでいたかもしれません。

関係性はコミュニケーション次第です。そのコミュニケーションも「社長の想い」をどれだけ社員に伝えきれているかという点に着目しないといけないと思います。「わかっているだろう」なんて事はあり得ないんです。

うちのお姉様が読んだ雑誌にこんな記事があったみたいです。

「以心伝心は死語」

まさに、その通りかなと思います。

今回、結果として人員が適正な姿になって利益は出やすい体制にはなったけど、社長のどこか淋しげな顔が頭に残っています。経営って生半可なものではないことをつくづくと痛感させられると同時に組織の難しさを考えた日でした!!


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2009年05月14日

戦う準備

こんばんわ!よんでございます!

最近の話、福岡の社長と電話していた時のことです。

よん「社長、ご無沙汰しています!」

K社長「あ〜!よん君。元気してた?」

よん「相変わらず、お忙しそうですね〜」

K社長「まぁ、何とか仕事はあるからねぇ。」

よん「そりゃ、よかった!」

K社長「でも、やっぱり最近の市場はおかしいよ」

よん「やっぱりですか・・・。」

K社長「それに、業者の人とか色々と情報収集しているんだけどさ。明らかに売上が上がらないみたいだもんね」

よん「福岡でもですか?」

K社長「うん。卸の会社では前年比50%ってとこもあったみたい。市場全体でいうと20%くらいは下がっているよ」

福岡でそんな状態なら九州全体まず厳しいね。社長は続けて、こんな言葉を言いました。

「マジで、いつ・何があってもいいように準備はしておかないといけないね。計画の必要性は強く感じるよ」

全くその通りだと思います。あなたの会社、ちゃんと準備できてますか?


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2009年05月13日

時間管理

こんにちは!よんでございます。

5月です。繁忙期です。
日に日に「何者」かに追いかけられている感覚にとらわれます。
こんな時だからこそ、しっかりと段取り・打合せをすることで漏れを無くしたいものです。
ってか、無駄な時間を過ごしていないか?ということを常に心がけたいですね。

そういう事を考えている時に思った事なんだけど、僕たちは時間の使い方について、どのような価値基準を持っているんでしょう?

うちの中期5ヵ年経営計画立案教室で、こんな話をいつもします。

「時間の過ごし方の優先順位を“緊急度”で決めるのではなく、“重要度”で決めるべきである」
つまり、「緊急かつ重要」あるいは「重要ではないが、緊急」な事に多くの時間を費やしているんです。そうではなく、「緊急ではないが、重要」な事項に多くの時間を費やせるからこそ、良い仕事ができるんだということです。

今年は、優先順位を誤らない様な仕事をしていきたいもんです。


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2009年05月12日

ABL〜続き〜

こんばんわ!よんでございます!

ABL(動産担保融資)について、昨日アップしたわけなんだけど「興味があったら調べてみては?」って感じだったので調べてみました(笑)今回は、留意点について。

@借り手への説明
ABLは企業の事業そのものに着目し、動産や債権といった事業に基づく様々な資産の価値を見極めて行う融資です。だけど、まだまだ普及され始めたばかりなので借手の知識不足は否めません。そこで、担保内容・評価・モニタリングの内容・モニタリング等に関する手数料・借り手の協力の必要性などと一般的な融資に関する説明以外にも十分な説明が求められる。

A過剰な担保取得の回避
ABLは、担保物件が貸し手に集中されやすいために、貸し手はABLの実行に際して債権保全に必要な限度を超えて過剰な担保を取得することとならないよう留意するとともに、担保取得が優越的な地位の濫用と誤認されないよう十分に配慮する必要がある。

B適切な評価
貸手は、担保物件(借手の在庫・売掛金・設備等の資産)に関して適切な評価を行う。うまく評価できない場合は、外部事業者へ委託することも認められる。

C評価事業者の利害関係の明示
評価事業者は、評価の対象である物件や借り手等ABL案件に係る関係者との間で利害関係を有している場合は、その旨と利害関係の内容を事前に委託者に通知するとともに、評価報告書等に明記する!

そのほかにも、評価の根拠明示や評価に使用した情報の保存などが記載されています!

まぁ、元々ABLは通常の融資の審査に加えて担保物件の評価・管理・処分といった業務も伴い、貸手だけではなく、こうした各業務を専門的に実施する事業者等との連携も含めた実務が求められます!昨日も言ったけど、中小企業金融の円滑化・潜在的な成長力の顕在化を期待した融資方法です!不動産担保や個人保証に過度に依存しない体質にしていかなくてはいけません!

もう少し調べたらアップしますね!


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2009年05月11日

ABL(動産担保融資)

こんばんわ!よんでございます!

最近、新聞やら雑誌などを読んでいるとこんな記事を目にすることが多くなってきました。

「ABL(動産担保融資)活用広がる」

ABL(アセット・ベースド・レンディング)っていうのは、「動産担保融資」といってアメリカでは資金調達方法として定着しているもので金融機関の貸出残高全体の20%を占めているようです。日本では、2005年に日本政策投資銀行、政府系金融機関を中心に始まりました。当初は、農作物が対象だったんだけど、最近ではファッション商品や電化製品も対象に広がっているようです!

まぁ、最近のサブプライム問題による地価の低迷により不動産を担保に融資をすることも難しくなっているのが背景にある模様。地銀でもリースやABLに参入する動きも出てきているようです。

経済産業省のABL研究会では、不動産の値上がりが見込めない前提としてだけど、潜在市場規模78兆円と試算しているといわれています!

これからは、ABLが注目されるかもしれませんね。従来は、不動産を担保にしていたから「まぁ、いざとなれば土地を差し押さえてしまえばいいから大丈夫だろう」なんて感じで金融機関と企業との間でのコミュニケーションは不足していたと思います。でも、これからは「コミュニケーション」をたくさんとることでより良い関係性を築かなくてはいけません。それは、金融機関と企業の間でも例外ではないと思います。担保が動産となれば、「不良資産にならないかな・・・」とか「動産の変動状況を確認しとかなきゃ」なんていう感じでコミュニケーションをとる機会は多くなります。そういう意味では、時代に適した方法なのかもしれませんね!

企業にとっては、無担保融資より金利は抑えられるメリットがあるし、金融機関は貸倒リスクを軽減できるメリットもあるしね!

初めて知った方、1度調べてみては??



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